El coliderazgo y sus implicaciones

Darío Adjemián
Sociólogo

Los términos “líder” y “liderazgo”, bien porque su utilización no siempre ha sido adecuada a la realidad que definen, bien por el abuso y la generalización que se ha hecho de ellos, se prestan con gran frecuencia a confusión.

Si nos remitimos a Shaw (1976), el liderazgo es “un proceso en el cual un miembro del grupo ejerce una influencia positiva sobre otros miembros del grupo”. Esta definición, centrada exclusivamente en la positividad del líder, no sólo me parece incompleta, sino también sesgada, pues primero sería necesario aclarar qué se entiende exactamente por “influencia positiva”, y, por otro lado, preguntarnos si el líder puede ejercer también —o además— una “influencia negativa” sobre los miembros del grupo. Siguiendo a Shaw, lo que éste quiere expresar en su definición es que la positividad debe entenderse centrada en el miembro del grupo que ostenta el liderazgo, es decir en el líder, quien, según el autor, ejerce su función directriz no siempre en coincidencia con los objetivos del resto de integrantes del grupo. Y es aquí donde el concepto “positivo” revela que lleva implícito su opuesto: “negativo”, ya que la influencia ejercida por el líder, en tanto y en cuanto se dirige en este caso a satisfacer sus propios intereses, y éstos no necesariamente coinciden con los intereses de los demás miembros del grupo —y a un nivel más amplio incluso puede que coincidan aún mucho menos con los intereses de la sociedad de la cual el grupo forma parte—, puede tener un efecto totalmente contrario a la positividad —deseada y esperada— postulada por Shaw.

Contribuye a destacar este aspecto negativo el hecho de que, con frecuencia, la relación entre liderazgo y poder es extremadamente estrecha; y es que, sin lugar a dudas, el liderazgo se apoya las más de las veces en alguna forma de poder. En este aspecto cabe destacar, además, el efecto que puede derivarse de un grupo en el que subyazga el supuesto básico de ataque-fuga.

En este punto preciso quizás quepa formularnos un nuevo interrogante que amplía las connotaciones desfavorables del liderazgo: ¿Podrían parangonarse los términos “negativo” y “destructivo”? Personalmente me decanto por una respuesta afirmativa, pero radicalizando aún más mi opinión al extremo de hacer extensivo dicho parangón al término “positivo”. El motivo de la extensión que propongo radica en las presunciones que seguidamente expondré.

El hecho de que los intereses del líder coincidan con los de los demás miembros del grupo no significa que éstos no perciban la realidad subjetivamente y desarrollen por tanto una forma de pensamiento que confiera coherencia interna a sus propios modelos mentales, de lo cual se deriva que lo percibido como positivo puede ser en realidad todo lo contrario y estar inconscientemente dirigido a la destrucción de tal grupo. Puede ocurrir también que las aspiraciones del pequeño grupo sean contrarias a las metas de la sociedad en la que se halla inserto. En este último aspecto, si bien existe la posibilidad de que una minoría activa y consistente ejerza una influencia efectiva sobre la mayoría, ésta parece más bien remota, aunque no hay que menospreciar el papel que dichas minorías pueden jugar en determinadas circunstancias. Baste recordar que a lo largo de la historia de la humanidad pequeños grupos han logrado un gran ascendiente sobre la sociedad de la cual formaban parte, lamentablemente en muchos casos con consecuencias nefastas por todos conocidas.

Y es que el proceso de influencia inherente a toda forma de liderazgo —proceso también ligado al ejercicio del poder— se mueve en un continuum en cuyos extremos se halla la coacción por un lado y la persuasión por el otro.

Sea como fuere, la conclusión a la que se arriba es que el liderazgo es una función del grupo; y que depende de la composición y características de éste, de sus mecanismos de defensa, de las características personales y de los modelos mentales de sus miembros, del estilo directivo del líder, de las relaciones de influencia y del ejercicio del poder el que las connotaciones negativas y/o positivas inherentes a dicha función de grupo se manifiesten en uno u otro sentido y con mayor o menor fuerza.

Los mecanismos implícitos en esta función y que determinan la emergencia del líder han sido explicados desde diversos enfoques teóricos, cada uno de los cuales ha contribuido con importantes aportaciones al cuerpo general del conocimiento. Suscribo, sin embargo, la afirmación de Brown (1988) en el sentido de que “El proceso mediante el cual se selecciona el líder de un grupo y se llega a la decisión de adoptar un liderazgo o un coliderazgo es a menudo misterioso.”

El subrayado de “a menudo” es mío, y lo destaco con el propósito de poner de manifiesto que hago dicha suscripción debido a que puesto que “con frecuencia” no hay respuestas claras respecto al mencionado proceso, he optado por eludir las explicaciones teóricas que, por innumerables y ricas, insumirían un espacio y tiempo excesivos que no justifica el propósito de este trabajo, pero dejando claro que de ningún modo comulgo con las explicaciones “mistéricas”, pues éstas no tienen cabida en la ciencia.

Puesto que Brown ha mencionado el coliderazgo, y dado que el coliderazgo ha pasado a formar parte de la práctica social de grupo, especialmente a partir de los trabajos realizados en Gran Bretaña, me centraré en este aspecto particular del liderazgo a fin de efectuar una reflexión acerca de sus posibles ventajas y desventajas, y siempre en relación con lo expuesto en las líneas precedentes.

Siguiendo a Brown, el coliderazgo parecería tener unos beneficios potenciales para los miembros del grupo derivados del hecho de existir dos personas “con características sociales diferenciadas que, en combinación, pueden ofrecer al grupo y a cada persona más de lo que podrían ofrecer ambas por separado”. En este sentido cita, entre otros aspectos, las características personales básicas (edad, sexo, raza, extracción social…); los conocimientos, experiencias e ideas; los roles posibles; los tipos de personalidad determinantes de diferentes estilos directivos, etc. Esta variabilidad permitiría una mayor posibilidad de ajuste entre las características de los líderes y las diferencias individuales de cada uno de los miembros del grupo.

El coliderazgo tendría también ventajas potenciales para los líderes implicados —colíderes— siempre y cuando éstos cumplieran unas condiciones determinadas como la compatibilidad en relación a rasgos de personalidad, ideas, objetivos, principios y valores; y capacidad para establecer una relación basada en la afectividad y la confianza.

Las desventajas, evidentemente, vendrían dadas por la escasa posibilidad de que los líderes puedan reunir en principio, y mantener luego, las condiciones básicas necesarias del coliderato; y también por las dificultades inherentes a un grupo cuya dinámica de funcionamiento puede ser particularmente compleja.

Y es precisamente en las relaciones de influencia y de poder propias de esta dinámica, en los supuestos básicos de grupo y en los mecanismos psicológicos prevalentes —en particular los mecanismos de defensa—, en lo cuales el coliderazgo encuentra sus mayores obstáculos. Los miembros del grupo deberán enfrentarse a actitudes de rivalidad y competividad, a la autoafirmación autoritaria e irracional, al narcisismo y al sadomasoquismo, a la tendencia a imponer al grupo los propios objetivos y a servirse de él para alcanzarlos, y asimismo manejar los mecanismos de defensa desarrollados por el grupo frente a la angustia. En este contexto, es probable que un líder negativo intente mantener la cohesión grupal por medio del ejercicio de la autoridad, y por lo tanto tienda a la autocracia en desmedro de la dirección compartida y de un sistema de relaciones constructivo. Por el contrario, un líder en verdad positivo se adscribiría a un estilo democrático y favorecería el desarrollo de las potencialidades del grupo en un sentido de progreso.

Se podría deducir de ello que el coliderazgo, en tanto se ve facilitado por un sistema de relaciones positivo, y en cuanto este sistema sólo puede desarrollarse y progresar dentro de un estilo directivo democrático, sería el antídoto idóneo contra los métodos autoritarios y sus consecuencias. Evidentemente esto no es del todo correcto, pues si es condición sine qua non del coliderazgo el que los colíderes sean compatibles en rasgos de personalidad, ideas, objetivos, principios y valores; y manifiesten capacidad para establecer una relación basada en la afectividad y la confianza, se espera que estos colíderes actúen de común acuerdo y coordinadamente tanto para un proyecto positivo como para uno negativo.

Opino que ambos signos no son, en el tema de nuestro estudio, antagónicos ni mutuamente excluyentes. Como ya he manifestado en líneas anteriores, positividad y negatividad son aspectos de un mismo fenómeno —como dos caras de una misma moneda— que han de asumirse en toda su relatividad y, en última instancia, valorarse en función de la implicaciones y de nuestra particular interpretación de las mismas.

Consecuentemente, el coliderato será ventajoso o no según las consecuencias que se deriven de él y según el valor que atribuyamos a dichas consecuencias. Sin embargo, al margen de este relativismo interpretativo, lo que en realidad deberemos valorar es si el coliderazgo sirve o no al funcionamiento y desarrollo del grupo mejor que el liderazgo tradicional según el punto de vista de nuestra personal perspectiva teórica.

Los resultados y las respuestas cuasidefinitivas —en ciencia no hay nunca nada definitivo— vendrán dadas seguramente por la profundidad del trabajo que se desarrolle en este campo tanto desde el punto de vista teórico como empírico, y eso, como todo lo que se refiere al trabajo científico exhaustivo, requiere tiempo, esfuerzo y paciencia.