Cruz García Lirios
María Luisa Quintero Soto
Javier Carreón Guillén
Rosa María Rincón Ornelas
Enrique Martínez Muñoz
Arturo Sánchez Sánchez
Eréndira Fierro Moreno
UNAM | México
.
Resumen
Grosso modo, las redes de conocimiento e inteligencia organizacional están centradas en una autoconsciencia, autoregulación, motivación, empatía y habilidad colaborativa que las distingue de otras organizaciones y las orienta hacia escenarios de cooperación y clima de apoyo, innovación y logros. El presente trabajo se propuso el estudio del conocimiento y la inteligencia organizacional como resultado de estilos de dirección horizontal, asertividad bidireccional y relaciones empáticas. Se llevó a cabo un estudio transversal y exploratorio con una selección de 300 estudiantes, docentes y administrativos de una universidad pública del centro de México. Los resultados advierten que la empatía es antecedente de la inteligencia, pero existen otros factores como el compromiso que mediarían tal relación y cuya discusión se desarrolla al final del trabajo.
Palabras clave: Inteligencia, empatía, red, conocimiento, liderazgo
Abstract
Roughly, organizational networks of knowledge and intelligence are centered on self-awareness, self-regulation, motivation, empathy and collaborative ability that distinguishes them from other organizations and guides them towards scenarios of cooperation and climate of support, innovation and achievement. The present work proposed the study of knowledge and organizational intelligence as a result of styles of horizontal direction, bidirectional assertiveness and empathic relationships. A transversal and exploratory study was carried out with a selection of 300 students, teachers and administrators from a public university in central Mexico. The results indicate that empathy is antecedent to intelligence, but there are other factors such as the commitment that would mediate this relationship and whose discussion is developed at the end of the work.
Keywords: Intelligence, empathy, network, knowledge, leadership
Introducción
El objetivo de presente trabajo consiste en el establecimiento de la confiabilidad y a validez de un instrumento que mide la inteligencia organizacional asumida como un proceso de auto-conciencia, auto-regulación, motivación, empatía y habilidad ante contingencias, riesgos y discrepancias del entorno con respecto a los recursos de una organización.
Desde la aproximación de las inteligencias múltiples, la inteligencia emocional ha sido considerada como la pieza clave en el proceso que va de la confianza hacia la satisfacción laboral. En este sentido, la inteligencia emocional consiste en cinco factores relativos a conciencia de sí mismo –emociones, afectos, fortalezas, debilidades, capacidades y valoraciones–; autorregulación –control, fidelidad, sinceridad, integralidad, responsabilidad, flexibilidad e innovación–; motivación –compromiso y optimismo–; empatía –necesidades, preocupaciones, oportunidades y poder–; habilidades –liderazgo, persuasión, negociación, eficacia– (Coleman, 1996).
Es decir, la inteligencia emocional consiste en dos dimensiones alusivas al plano individual y social a partir de las cuales se establece un grado de confianza, compromiso, innovación y satisfacción con respecto a una organización, objetivos y metas (Acar y Acar, 2014).
Se trata de un proceso en el que el individuo se configura desde valores y disposiciones aprendidas en torno a un ideal propio y colectivo en relación con la categorización y elección de un grupo (Escobar, 2014).
Desde el enfoque de las inteligencias múltiples en lo general y la teoría de la inteligencia emocional en particular, los individuos, los grupos y las organizaciones poseen rasgos que no sólo permite observar su grado de emotividad e inteligencia, sino además anticipar su potencial de cooperativismo y emprendimiento.
El proceso de la inteligencia emocional inicia con el reconocimiento de los afectos y sentimientos hacia objetos y/o personas. Se trata de una habilidad en donde existe una certeza de las emociones, su origen y desarrollo. A menudo se observan discursos en los que se asocian los sentimientos con las personas y con los objetos en torno a la relación afectiva. En el ámbito laboral, los talentos que reconocen su emotividad la utilizan como fuente de motivación de sus propuestas e innovaciones. En relación con los valores, objetivos y metas de las organizaciones, el reconocimiento de las emociones se ajusta a la cultura laboral (Sales, Quintero y Velázquez, 2016).
Una vez reconocida la emotividad, las personas adquieren una valoración de sí mismos. En cada proceso, los talentos identifican los alcances y límites de sus capacidades con respecto a las oportunidades derivadas de la cultura laboral y el entorno organizacional. El emprendimiento se lleva a cabo a partir de los fracasos más que de los éxitos, por consiguiente, en el ámbito del trabajo, se desarrolla una cultura de aprendizaje continuo y/o permanente, ya que se asume la experiencia de otros como un conocimiento previo al logro de objetivos y metas (García, Carreón, Hernández y Salinas, 2016).
Sin embargo, la inteligencia emocional de las organizaciones y sus talentos no se reduce sólo al aprendizaje permanente y continuo de los afectos que incentivan la productividad y la competitividad, sino además implica sinergias de conocimiento como el caso de las redes, nodos y arcos. La producción de oportunidades y capacidades, como la teoría de la inteligencia emocional sugiere, estriba en el reconocimiento de necesidades y la valoración de habilidades (Anicijevic, 2013).
De este modo, la relación entre empatía y cooperativismo es estrecha, ya que las emociones reconocidas suponen la valoración de relaciones al interior de la organización y entre las culturas laborales. Por lo tanto, el emprendimiento consiste en la valoración de capacidades más que en la producción de oportunidades. Ello supone un entorno favorable a las emociones positivas que incentivan la productividad, pero en escenarios de incertidumbre y alto riesgo, la emotividad puede ser revertida como instrumentos de gestión y producción de conocimiento (Omotayo y Adenike,2013).
En el caso de las organizaciones autocráticas con respecto a las organizaciones complejas, la teoría de las inteligencias múltiples advierte que el autoritarismo es resultado de la ausencia de un cúmulo de inteligencias principalmente emocionales, ya que la coerción prevalece sobre la persuasión que implica relaciones humanas favorables a una cultura de éxito.
Por el contrario, las organizaciones complejas no sólo desarrollan las inteligencias múltiples, sino además producen conocimientos que les permiten incentivar las inteligencias emocionales y las habilidades organizacionales orientadas a la reducción de incertidumbre y riesgos (véase Tabla 1).
Tabla 1. Inteligencias emocionales de las organizaciones complejas
| Autoconsciencia | Autoregulación | Motivación | Empatía | Habilidades | |
| Autoregulación | Las organizaciones que tienen una conciencia de sus alcances y límites auto-regulan sus procesos. | Las organizaciones que reconocen y valoran sus emociones determinan el equilibrio entre las demandas externas y la optimización de sus recursos. | Las organizaciones auto-reguladas establecen prioridades en la generación de conocimiento y el emprendimiento de sus innovaciones. | Las organizaciones auto-reguladas propician relaciones de confianza entre sus talentos y con respecto a otras organizaciones. | Las organizaciones auto-reguladas establecen relaciones de cooperación entre sus integrantes y en relación con otras organizaciones unimodales. |
| Disipación | Las organizaciones emergentes están conscientes de sus alcances y límites con respecto a una red de organizaciones o nodos de conocimientos. | Las organizaciones emergentes generan capacidades en función de la disponibilidad de sus recursos. | Las organizaciones emergentes determinan los incentivos que permitirán los logros de objetivos y metas. | Las organizaciones emergentes definen relaciones de confianza con la finalidad de anticipar la formación de redes de conocimiento. | Las organizaciones emergentes producen información que les permite asociarse con otras organizaciones. |
| Adaptación | Las organizaciones adaptativas producen información que las identifica y distingue de otras organizaciones. | Las organizaciones adaptativas generan información concerniente a la emergencia de oportunidades y la generación de capacidades. | Las organizaciones adaptativas enaltecen las disposiciones de los talentos porque estos determinan la productividad y competitividad. | Las organizaciones adaptativas establecen relaciones de confianza con la finalidad de emprender proyectos corresponsables y satisfactorios. | Las organizaciones adaptativas asumen que las otras organizaciones son fines en sí mismos y evitan considerarlas como instrumentos para el logro de objetivos y metas. |
| Dinamismo | Las organizaciones dinámicas enaltecen sus propios recursos con respecto a los de otras organizaciones. | Las organizaciones dinámicas, no obstante, deben regular sus procesos a fin de alcanzar los objetivos y las metas establecidas. | Las organizaciones dinámicas requieren del concurso de factores intrínsecos y extrínsecos para generar conocimientos y oportunidades. | Las organizaciones dinámicas son orientadas por relaciones empáticas en la medida en que sus cooperaciones internas y externas así lo requieran. | Las organizaciones dinámicas establecen negociaciones a fin de poder incentivar la cooperación interna y externa. |
| Complejidad | Las organizaciones complejas son conscientes de sus alcances y límites considerando sus habilidades de cooperación interna como externa. | Las organizaciones complejas desarrollan una responsabilidad en la medida en que generan oportunidades y capacidades. | Las organizaciones complejas generan optimismo y compromiso a partir de la información disponible de otras organizaciones. | Las organizaciones complejas incrementan sus expectativas a partir de una reducción de sus oportunidades, recursos y capacidades. | Las organizaciones complejas desarrollan liderazgos considerando la producción de conocimiento y las capacidades requeridas para los retos del entorno. |
Fuente: Elaboración propia
En suma, las organizaciones complejas asumen que las inteligencias múltiples incrementan sus oportunidades y capacidades ante las oportunidades y los restos del entorno, pero se diferencian por su estructura de toma de decisiones y reparto de utilidades.
Por consiguiente, las organizaciones mercantiles, respecto a las organizaciones cooperativas, están supeditadas por el volumen de acciones o inversión en los procesos y productos. En contraste, las organizaciones cooperativas más bien están determinadas por las disposiciones de sus integrantes, así como por la calidad de sus relaciones, principalmente las relaciones de confianza (véase Tabla 2).
Tabla 2. Sistemas estructurales de las organizaciones complejas
| Mercantilización | Cooperativismo | |
| Auto-regulación | Las organizaciones auto-reguladas incluyen accionistas y con base en la cantidad de sus bienes y valores financieros establecen sus decisiones de equilibrio entre demandas y recursos. | Las organizaciones auto-reguladas están abiertas a número ilimitado de socios, pero establecen el equilibrio a partir de las interrelaciones entre sus socios. |
| Disipación | Las organizaciones emergentes se estructuran conforme al poder de la cantidad de acciones, ya que quienes tienen la mayor cantidad orientan las decisiones y estrategias de reducción de riesgos e incertidumbre. | Las organizaciones emergentes son equitativas en cuanto a las decisiones y estrategias. A partir de este convenio deben esperar pérdidas o ganancias. |
| Adaptación | Las organizaciones adaptativas procuran establecer jurídicamente sus procesos con la intención de observar su grado de ajuste a los requerimientos institucionales y del mercado. | Las organizaciones adaptativas incentivan la participación de sus integrantes en todos los ámbitos porque dependen de sus disposiciones más que de las demandas del entorno. |
| Dinamismo | Las organizaciones dinámicas centran su atención en las acciones, sus flujos de entrada y salida, así como la participación de vendedores y compradores. | Las organizaciones dinámicas centran su interés en las acciones siempre y cuando éstas reflejen la participación de sus socios, ya que son sus disposiciones las que más importan en el proceso de cooperación. |
| Complejidad | Las organizaciones complejas reparten sus utilidades a partir de las acciones que cada socio posee. | Las organizaciones complejas asumen que la gestión y producción de relaciones de confianza que reflejan ganancias son criterios suficientes para repartir sus utilidades. |
Fuente: Elaboración propia
La relación existente entre inteligencia, cooperativismo y emprendimiento supone un proceso interno de las organizaciones complejas. Si la inteligencia emocional de las organizaciones determina su estructura mercantil o cooperativista, entonces el emprendimiento incluirá rasgos de autoconsciencia, autoregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
Sin embargo, la teoría del emprendimiento organizacional advierte que son las oportunidades en relación con las capacidades las que determinan propuestas e iniciativas de gestión y producción de conocimiento. En tal escenario, las organizaciones complejas procesan la información del mercado y la rectoría del Estado como oportunidades de ganancia y utilidad (Cruz, Arroyo y Marmolejo, 2016).
Las organizaciones complejas parten del supuesto según el cual las políticas públicas generan decisiones ambivalentes en los socios, líderes, talentos y consumidores –el mercado y el Estado como productores de oportunidades, pero también como escenarios de corrupción–. De este modo, la inteligencia emocional funge como un catalizador de tales discrepancias. Se trata de una deseabilidad social que consiste en asumir que tanto el mercado como el Estado son proclives a la competencia desleal, pero también compatibles con la responsabilidad social (Hernández y Valencia, 2016).
En consecuencia, la ambivalencia y deseabilidad social es posible observarla en el emprendimiento, ya que este refleja las demandas del mercado y los lineamientos del Estado en la producción de conocimiento. Las necesidades y expectativas de la sociedad civil al estar determinadas por las políticas de fomento empresarial y la iniciativa privada, reflejan la paradoja de conservar los recursos cada vez más escasos, pero consumir las oportunidades generadas por este contexto (Vázquez, Barrientos, Quintero y Velázquez, 2016).
De este modo, el emprendimiento social es un conglomerado de disposiciones a favor del cooperativismo cuando tanto la identidad como la inteligencia generan oportunidades de elección relativas a capacidades y elección de redes (Robles, Alviter, Ortega y Martínez, 2016).
Es decir que el desarrollo organizacional no sólo es una oportunidad de la globalización neoliberal al ser esta un instrumento de la rectoría del Estado y las contingencias del mercado, sino además es una instancia de complejidad observable por las relaciones de poder e influencia establecidas en el interior de las organizaciones (Saansongu y Ngutor, 2012).
En el caso de las organizaciones complejas, su vínculo con la globalización está en su gestión del conocimiento, El desarrollo de las organizaciones complejas es indicativo de la complejidad, el poder y la influencia en la que están inmersos. En la medida en que la globalización propicia una mayor complejidad de las organizaciones es posible observar sus estructuras de poder e influencia (Mendoza, Ramírez y Atriano, 2016).
Sin embargo, al interior de las estructuras de las organizaciones, la identidad o elección de relaciones colaborativas supone una instancia de disposiciones en contra y a favor de redes y nodos organizacionales. Tal proceso en el que la identidad determina las estructuras de oportunidades, los sistemas de innovación como de capacidades, incide también en la producción colaborativa de información orientada a nuevos conocimientos (Quintero, Velázquez, Sales y Padilla, 2016).
Por último, la observación de las organizaciones complejas es posible mediante la interpretación de los discursos de actores en cuanto a sus inteligencias emocionales vinculadas al cooperativismo y al emprendimiento. Principalmente, las relaciones empatía, compromiso, innovación y satisfacción son factores sustanciales para la explicación de; 1) los efectos de las políticas de fomento empresarial sobre el micro-emprendimiento; 2) el desarrollo de la micro-organización en el marco del comercio del café y sus derivados en cuanto a procesos, productos y servicios; 3) la complejidad de las relaciones de poder e influencia entre los actores; 4) la identidad en torno al comercio del café, las disposiciones de venta y la colaboración en cuanto a promoción del producto; 5) las inteligencias emocionales desarrolladas con la finalidad de establecer cooperativas.
Formulación: ¿Cuál es el ajuste de la inteligencia organizacional teórica —autoconsciencia, autoregulación, motivación, empatía y habilidad— con respecto a la inteligencia organizacional empírica?
Hipótesis nula: La estructura teórica de la inteligencia organizacional se ajusta a la estructura de la inteligencia organizacional ponderada.
Hipótesis alterna: La estructura teórica es diferente con respecto a la estructura empírica
Método
Diseño
Se llevó a cabo un estudio no experimental, trasversal y exploratorio.
Muestra. Se realizó una selección no probabilística de 300 estudiantes, docentes y administrativos de una universidad pública del Estado de México adscrita a la Asociación Nacional de Facultades de Contaduría y Administración (ANFECA) del área cinco.
Instrumento
Se utilizó la Escala de Inteligencia Organizacional de García et al., (2016) la cual incluye 20 ítems relativos a la auto-conciencia, la auto-regulación, la motivación, la empatía y la habilidad ante riesgos, contingencias del entorno. Cada ítem se responde con alguna de cinco opciones, 0 = “nada de acuerdo” hasta 5 = muy de acuerdo.
Procedimiento
Se utilizó la técnica Delphi para la homogenización de las palabras incluidas en los reactivos. Se garantizó la confidencialidad de los resultados y el anonimato de las respuestas por escrito. Se informó acerca de que los hallazgos del estudio no afectarían el estatus académico o laboral de los encuestados. La aplicación del instrumento se realizó en el vestíbulo de la universidad. La información se procesó en el Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS por sus siglas en inglés) y Análisis de Momentos Estructurales (AMOS por sus siglas en inglés) versión 23,0. Se estimaron la media, desviación estándar, alfa de Conbach, chi cuadrada, pesos factoriales, covarianzas, betas, bondad de ajuste y residual.
Resultados
La confiabilidad de la escala de inteligencia organizacional (alfa de 0,790) y la confiabilidad de las subescalas de auto-conciencia (alfa de 0,791), auto-regulación (alfa de 0,731), motivación (alfa de 0,705), empatía (alfa de 0,788) y habilidad (alfa de 0,744) superaron el valor alfa de 0,70 que es el mínimo indispensable para considerar una consistencia interna en otros contextos y muestras de estudio (véase tabla 3).
Tabla 3. Descriptivos, confiabilidad y validez del instrumento
| Código | Ítem | M | DE | Alfa | F1 | F2 | F3 | F4 | F5 |
| Subescala de auto-conciencia (expectativas ante oportunidades) | 0,791 | ||||||||
| AC1 | La evaluación de mis capacidades reducirá mi salario | 1,54 | 1,46 | 0,743 | 0,631 | ||||
| AC2 | La profesionalización de mis habilidades disminuirá mis prestaciones | 3,47 | 1,36 | 0,794 | 0,632 | ||||
| AC3 | La certificación de mis conocimientos afectará mis vacaciones | 1,30 | 0,89 | 0,704 | 0,531 | ||||
| AC4 | La acreditación de mi desempeño empeorará mi sindicalización | 3,82 | 0,37 | 0,754 | 0,621 | ||||
| Subescala de auto-regulación (estrategias ante retos) | 0,731 | ||||||||
| AR1 | La acreditación de mis competencias la conseguiré con premeditación | 1,03 | 1,54 | 0,794 | 0,531 | ||||
| AR2 | La profesionalización de mis habilidades la obtendrá con dedicación | 4,81 | 1,68 | 0,732 | 0,532 | ||||
| AR3 | La certificación de mis capacidades la lograré con el compromiso | 1,53 | 1,04 | 0,746 | 0,583 | ||||
| AR4 | La aprobación de mi curriculum la alcanzaré con creatividad | 1,67 | 1,26 | 0,790 | 0,482 | ||||
| Subescala de motivación (disposiciones ante conflictos) | 0,705 | ||||||||
| MT1 | El menosprecio de mis habilidades es un escalón en mi desarrollo | 1,06 | 1,03 | 0,746 | 0,673 | ||||
| MT2 | El desconocimiento de mis logros es una oportunidad para mi s metas | 1,58 | 1,83 | 0,714 | 0,662 | ||||
| MT3 | La ignorancia de mis méritos es una fase en mi profesionalización | 4,24 | 1,25 | 0,752 | 0,691 | ||||
| MT4 | La envidia hacia mis logros es un aliciente en mi desempeño | 1,46 | 1,05 | 0,705 | 0,603 | ||||
| Subescala de empatía (estrategias ante imponderables) | 0,788 | ||||||||
| EP1 | La incertidumbre de las políticas orienta mi comprensión del gremio | 2,32 | 1,02 | 0,721 | 0,503 | ||||
| EP2 | Los riesgos de las políticas incentivan mi apego hacia compañeros | 1,46 | 1,12 | 0,743 | 0,514 | ||||
| EP3 | Las contingencias de las políticas incrementan mi auto-confianza | 1,58 | 1,45 | 0,757 | 0,557 | ||||
| EP4 | La discrecionalidad de las políticas inducen mis capacidades | 3,49 | 1,58 | 0,782 | 0,621 | ||||
| Subescala de habilidades (estrategias ante desacuerdos) | 0,774 | ||||||||
| HB1 | La desconfianza entre mis compañeros incentiva mi auto-aprendizaje | 1,84 | 1,03 | 0,761 | 0,503 | ||||
| HB2 | La incredulidad entre mis compañeros aumenta mi s propuestas | 2,68 | 1,21 | 0,773 | 0,425 | ||||
| HB3 | La pasividad de mis compañeros intensifica mis iniciativas | 1,46 | 1,37 | 0,799 | 0,443 | ||||
| HB4 | Los conflictos entre mis compañeros induce mis críticas | 432 | 1,09 | 0,732 | 0,335 |
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la esfericidad y adecuación ⌠χ2 = 406,321 (231gl) p = 0,000; KMO = 0,645⌡alcanzaron valores suficientes para la estimación de la validez del constructo el cual incluyó cinco factores a partir de pesos factoriales superiores a 0,300 y relativos a la auto-conciencia (39% de la varianza total explicada), la auto-regulación (17% de la varianza total explicada), la motivación (7% de la varianza total explicada), la empatía (4% de la varianza total explicada) y la habilidad (2% de la varianza total explicada).
Tabla 4. Relaciones de dependencia entre los factores
| Estimación | S.E. | C.R. | P | |||
| Auto-Conciencia | <— | Inteligencia | ,100 | |||
| Auto-Regulación | <— | Inteligencia | -,077 | ,129 | -,596 | ,551 |
| Motivación | <— | Inteligencia | ,323 | ,401 | ,806 | ,421 |
| Empatía | <— | Inteligencia | -,209 | ,259 | -,807 | ,420 |
| Habilidad | <— | Inteligencia | ,263 | ,316 | ,831 | ,406 |
Las relaciones de dependencia entre los factores de auto-conciencia (β = 0,10), auto-regulación (β = -0,07), motivación (β = 0,32), empatía (β = -0,20) y habilidad (β = 0,26) con respecto a la inteligencia organizacional evidenciaron la exclusión de otros factores no modelados ni ponderados (véase tabla 4).
Los parámetros de ajuste y residual ⌠χ2 = 5,619 (5gl) p = 0,345; GFI = 0,934; IFI = 0,924; RMSEA = 0,006⌡evidencian la aceptación de la hipótesis nula alusiva a la correspondencia entre la estructura teórica y la estructura ponderada del constructo de inteligencia emocional.
Discusión
La inteligencia organizacional, definida y medida en el presente trabajo como un proceso de respuestas sistemáticas ante contingencias del entorno, riesgos del contexto y conflictos internos está configurado por cinco factores relativos a la auto-conciencia, la auto-regulación, la motivación, la empatía y la habilidad que la universidad pública desarrolló ante los procesos de evaluación, acreditación y certificación educativa.
Sin embargo, la inteligencia organizacional, a diferencia de otros procesos de cultura organizacional, supone la emergencia de factores inherentes a las organizaciones ante contingencias del entorno, imponderables del contexto o conflictos de relaciones y tareas al interior de las organizaciones.
En este sentido, la medición de la inteligencia organizacional es preferentemente observable en situaciones de amenazas y retos que suponen la emergencia de la auto-conciencia, auto-regulación, motivación, empatía y habilidad ante políticas educativas alusivas a la evaluación, acreditación y certificación de los procesos y productos educativos.
De este modo, la inteligencia organizacional está vinculada con la resiliencia, ya que es parte de este proceso de aprendizaje continuo ante los riesgos de la implementación de políticas educativas en una institución.
No obstante que los resultados del presente estudio sólo pueden ser atribuidos a la muestra y no generalizables a otras instituciones, la confiabilidad y la validez del instrumento permitirá la medición del efecto de políticas educativas sobre la resiliencia organizacional en general y la inteligencia organizacional en lo particular.
Por consiguiente, el desarrollo de marcos teóricos, conceptuales y empíricos entre la resiliencia y la inteligencia sería una línea de investigación que permitiría contrastar la hipótesis en torno a que las turbulencias del mercado y los disturbios de las políticas públicas afectan tanto negativa como positivamente a las organizaciones. En tal proceso, la cultura organizacional es fundamental en la medida en que los liderazgos y seguidores desarrollan sus valores, normas, costumbres, creencias y disposiciones como instrumentos de gestión, producción y reproducción de conocimiento para afrontar las crisis externas e internas.
Conclusión
El objetivo del presente trabajo fue establecer los determinantes de las redes formativas de inteligencia, aunque el diseño de la investigación limitó los hallazgos a la muestra de la investigación, la inclusión de otros factores permitirá modelas las relaciones de dependencia entre los factores establecidos y con respecto a la implementación de estrategias formativas como es el caso del clima de relaciones, tareas, apoyos, innovaciones y logros.
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